Blog andragógico creado para la interacción dirigida y apoyo a la generación de conocimiento de mis estudiantes de pre grado en el Departamento del Tolima, Colombia
¿Cómo se puede conceptualizar la distribución de
planta?
La distribución de planta se refiere a la distribución
eficiente de las máquinas, los departamentos, los sitios de trabajo, las áreas
de bodegaje de las materias primas y de los productos terminados, las vías de
circulación y de los espacios comunes dentro de una empresa manufacturera. El siguiente video subido a Youtube por Rikardo Barbosa del programa de Ingeniería Industrial de la Universidad de Alas Peruanas le puede ayudar a apropiarse del concepto.
Fuente: Rikardo Barbosa, Universidad Alas Peruanas
¿Cuáles son las características de una eficiente distribución
de planta?
Las características
fundamentales para una eficiente distribución de planta son las siguientes (Tomado
de la página web de la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales)
Minimizar los costos de manipulación de
materiales.
Utilizar el espacio eficientemente.
Utilizar la mano de obra eficientemente.
Eliminar los cuellos de botella.
Facilitar la comunicación y la interacción
entre los propios trabajadores, con los supervisores y con los clientes.
Reducir la duración del ciclo de fabricación o
del tiempo de servicio al cliente.
Eliminar los movimientos inútiles o
redundantes.
Facilitar la entrada, salida y ubicación de los
materiales, productos o personas.
Incorporar medidas de seguridad.
Promover las actividades de mantenimiento
necesarias.
Proporcionar un control visual de las
operaciones o actividades.
Proporcionar la flexibilidad necesaria para
adaptarse a las condiciones cambiantes.
¿Cómo elegir una adecuada elección para una
distribución eficiente de planta?
Para elegir una adecuada
distribución de planta se deben tener en cuenta los siguientes puntos: (Tomado
de la página web de la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales)
La elección del proceso.
La cantidad y variedad de bienes o servicios a
elaborar.
El grado de interacción con el consumidor.
La cantidad y tipo de maquinaria.
El nivel de automatización.
El papel de los trabajadores.
La disponibilidad de espacio.
La estabilidad del sistema y los objetivos que
éste persigue.
Las decisiones de
distribución en planta pueden afectar significativamente la eficiencia con que
los operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se pueden elaborar
los productos, la dificultad de automatizar el sistema, y la capacidad de
respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseño de los
productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda.
El siguiente video subido a Youtube por DJ Arcangell Richard, le puede ser útil para su apropiación de las ventajas de la distribución de planta.
Fuente: DJ Arcangell Richard, en Youtube
¿Cuáles son los
tipos básicos de distribución en Planta?
Como ya se aclaró
anteriormente en la distribución de la planta debe tenerse en cuenta nueve
puntos importantes de lo que se puede deducir que cada unidad fabril debe
ajustarse a sus propias necesidades aplicadas en la realidad pero existen
cuatro tipos básicos en los que se enmarcan esas las posibles variables de
distribución de la planta:
Distribución por productos.
Distribución por procesos.
Distribución por posición fija.
Distribución híbrida.
¿Cómo conocer cuando distribución de planta es por
productos?
La distribución de planta
por productos también conocida como distribución en línea o cadena de montaje, debe
entenderse como la que permite organizar los pasos en una línea secuencial de
tal manera que la materia prima vaya sufriendo transformación hasta convertirse
en el producto deseado.
En Colombia este tipo de
distribución de la planta se aprecia en las embotelladoras de gaseosas,
cervezas, jugos, licores, enlatados, etc.
¿Cómo conocer cuando una distribución de planta es por
procesos?
La
distribución de planta también conocida como distribución funcional o taller de
empleos es la que agrupa la maquinaria necesaria para
transformar la materia prima en centros de trabajo de acuerdo a la función que
desempeñen, estas secciones de trabajo se conectan con otras que cumplen una función consecutiva hasta obtener el producto deseado.
Este
tipo de distribución es utilizado cuando en la unidad fabril se elaboran varias
referencias de un mismo producto que requieren el mismo proceso.
En Colombia este tipo de
distribución de la planta se aprecia en las fábricas de confecciones, hilos y
telas etc.
¿Cómo conocer cuando una distribución de planta es
por posición fija?
La distribución por punto
fijo se aplica cuando la materia prima que se utiliza para elaborar el producto
final o el mismo producto final es muy grande, pesada o frágil, lo que no
permite moverla de un sitio a otro. En Colombia se ve una distribución por
punto fijo en la ensambladora de aviones de combate de las fuerzas militares,
en la construcción de puentes, edificios etc.
¿Cómo conocer cuando una distribución de planta
híbrida?
La
distribución de planta híbrida combina de alguna forma los tres tipos de
distribución anteriores y pretende aprovechar las ventajas que ofrece cada uno
de ellos y son las siguientes:
·Distribución
celular.
·Sistemas
de fabricación flexible.
·Cadenas
de montaje de varios modelos.
Cuál es la distribución celular?
La distribución celular es
un una combinación de las ventajas derivadas de la distribución por producto por
su eficiencia y de la distribución por proceso, por su flexibilidad. Consiste
en la aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la producción,
agrupando procesos (outputs) con las mismas características y asignando grupos
de máquinas y/o trabajadores para la producción de cada referencia.
Algunas veces estos
outputs serán productos o servicios finales, otras veces, serán componentes que
habrán de integrarse a un producto final, en cuyo caso, las células que los
fabrican deberán estar situadas junto a la línea principal de ensamble para
facilitar la inmediata incorporación del componente en el momento y lugar en
que se necesita.
¿Cuáles son
los sistemas de fabricación flexible?
Los sistemas de fabricación flexible se ven cuando
se diseñan fábricas que sean capaces de funcionar permanentemente de forma
automatizada, sin necesidad de la intervención de operadores humanos. Se
sustentan, por lo tanto, más en la introducción de la automatización que en la
reorganización del flujo del proceso.
¿Cómo son las cadenas de
montaje de varios modelos?
Las
cadenas de montaje de varios modelos son un intento de superar las limitaciones
de las cadenas de montaje clásicas, que se centraban en la elaboración de un
único tipo de producto. Tradicionalmente, este objetivo se lograba elaborando
enormes lotes de un tipo de producto, deteniendo la actividad de la cadena, y
reconfigurando sus elementos para adaptarlos a la elaboración del nuevo
producto.
Esto
ocasionaba grandes problemas como consecuencia de los desajustes entre
producción y demanda. Para resolver esta dificultad, las empresas occidentales
se centraron en la mejora de las técnicas de previsión de la demanda, mientras
que las japonesas lo hicieron en la mejora de la organización y operatividad de
las cadenas.
Crédito:
En esta oportunidad el documento base de trabajo pertenece a la profesora
Rosanna Silva Fernández, de la UNEFA Núcleo Yaracuy Venezuela, Las modificaciones son de Kdussan.
¿Cómo se estructura la organización formal?
Una
organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos;
existen cuatro componentes básicos en la organización formal:
a) El trabajo, el cual
es distribuido.
b) Las personas que son
asignadas y ejecutan este trabajo.
c) El ambiente en el
cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre
las personas o las diferentes divisiones.
Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes
razonamientos:
El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola
persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias,
La distribución del trabajo requiere que éste sea
dividido,
El deseo de lograr las ventajas de la especialización,
sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no crear un
ambiente de insatisfacción en el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un
objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr,
es una imagen que la organización pretende para el futuro.
Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y
se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.
¿Cómo se puede definir objetivo?
A continuación se mencionarán algunas definiciones de
la palabra objetivos.
1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que
significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre
resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está
encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y
aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una
considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto
final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos
generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman
una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un
sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la
gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que
pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente
alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se
impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.
¿Qué
es el Departamento?
El
departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un
área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la
cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
¿Cuáles son los tipos de
departamentalización?
Cabe destacar que cada organización
tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo.
Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para
facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996,
p.345), denomina “departamentalización”.
En este propósito, los autores clásicos argumentaban que las actividades de la
organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. La
división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación.
Esta coordinación se facilita colocando
juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. La
creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de
trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que se elabora, los clientes
a los que se sirve, el área geográfica o territorio que se cubre, o por proceso
de producto – cliente, los cuales se detallarán seguidamente.
Departamentalización
por Función: fue
promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los métodos
utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución
de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales.
Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del
trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las
organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La
producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes,
servicios o ambos. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren
generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización,
ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera
necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones básicas
anteriores se pueden dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el
departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de
calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se
puede agrupar en publicidad, ventas e investigación. Según Rue y Biars (1985),
la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la
especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente
de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir
acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un
grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a
las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son
divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se puede
desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se
esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los
distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de las desventajas de
este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos
globales de la compañía, especializa demasiado y hace más estrechos los puntos
de vista del personal clave, reduce la coordinación entre las funciones ya que
la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una
adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante, también resaltan
algunas ventajas tales como: La departamentalización funcional es reflejo
lógico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones
principales, sigue el principio de la especialización ocupacional, simplifica
la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. La
siguiente figura, ilustra una organización común con una departamentalización
funcional:
Departamentalización
Funcional
Fuente:
Rue y Biars (1985, p. 120)
-Departamentalización
por Producto: Por lo
general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas
funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para
producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un
solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalización
por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular
y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a
cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades
para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo
de actividades funcionales. Pueden surgir problemas
bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos
en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la
duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz
y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad
están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso
de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite
el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación
de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en
el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para
los futuros gerentes generales. Sin embargo, también
señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas
con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el
mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más
problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa
una organización con una departamentalización por producto:
Departamentalización
por Producto
Fuente:
Rue y Biars (1985, p.
121)
-Departamentalización
Por Territorio o Geográfica: Territorio o Geográfica: Es especialmente atractiva para firmas
de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o
geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en producción; no se usa
en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las
firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones
similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles,
detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo. También muchas agencias de
gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda
la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización,
Mercado (1990 p. 301), señala entre sus
ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia
inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo
de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar
cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas
centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la
empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones
supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de
departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la
posición de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo
expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen
que entre las principales limitaciones de la departamentalización por
territorio están que requiere más personas con habilidades generales de
gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales
económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel
regional, por último; agrava los problemas de control de la alta dirección.
Para representar una organización con una departamentalización territorial o
geográfica se ilustra a través de la
siguiente figura:
Departamentalización
por Territorio o Geográfica
Fuente:
Koontz y Weihrich (1990
p. 212).
-Departamentalización Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en
que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para él
son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar
la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los
departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos
agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en
frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente
para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por
cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente.Su empleo es bastante común, incluso
en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de
extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p.
303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a
departamentalizar sobre esta base. A veces los productos
pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes están clasificados
sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas
como BECO, se dividen en departamentos de damas, niños, caballeros, e incluso
en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno
también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores
consideraciones, resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como
Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo
de departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las
necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensación de que
cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de la
clientela. No obstante, Mercado (1990
p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la
coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre
otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de los
departamentos por cliente para que se brinde una atención particular; no se
utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de
recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de
expansión, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y
Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de departamentalización
por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas
antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del
consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estén
claramente definidos, es característico el desarrollo desigual de grupos y
demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una
organización con una departamentalización por cliente:
Departamentalización
por Clientes
Fuente:
Koontz y Weihrich (1990
p. 215).
-Departamentalización por Proceso o
Equipo: Es utilizada
principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por
ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de
prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en
cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para
realizar una determinada operación. Su propósito es obtener
ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo
empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo
el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de
determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se
facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich
(1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo
de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología
especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin
embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es
difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las
utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los
gerentes generales. Se representa gráficamente de la siguiente forma:
Departamentalización
por Proceso o Equipo
Fuente:
Koontz y Weihrich (1990
p. 216).
-Organización Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna
especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno
o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p.
350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente
infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización
funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero
paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que
son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la
organización. Cada proyecto está
dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos
de departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la
matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de
proyecto. La autoridad es compartida
entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de
proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las
metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y
aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y
funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes. Para Koontz y Weihrich
(1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo
de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales, se
mantiene la identificación profesional, identifica con precisión la
responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos
autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la
organización, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un
gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organización se representa gráficamente
a través de la siguiente figura:
Departamentalización
Matricial
Fuente:
Koontz y Weihrich (1990
p. 220).
Otros
Tipos de Departamentalización:
Además de los anteriores y más populares
tipos de departamentalización, otros son posibles. La departamentalización por números simples se practica cuando el
ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La
organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser
un ejemplo. La departamentalización por
proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la
departamentalización funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al
equipo o proceso usado. Un último tipo de departamentalización
por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se
pueden departamentalizar de acuerdo al turno. Cabe agregar que Rue y
Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para
llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y
las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los
distintos tipos de departamentalización, la mayoría de las organizaciones no
usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos
mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización
de ventas:
Combinación de
Departamentalización posibles para Una Organización de Ventas
Fuente:
Rue y Biars (1985, p. 121)
Combinación de
Departamentalización posibles para una Organización de Ventas
Fuente:
Rue y Biars (1985, p. 121)
A manera de conclusión, se puede afirmar
que la departamentalización no es un fin en si misma, sino un medio para
facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada método tiene sus
ventajas y desventajas, por lo que el proceso de selección envuelve una
consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en
los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema
central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener.
Ante esta afirmación, señala Mercado
(1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalización
funcional son muy poderosas, pues está más de acuerdo con las actividades de
toda empresa y permite la coordinación por una persona de cada una de las
funciones básicas: Producción, ventas y
finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la
coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas
funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas.
Aún cuando los departamentos funcionales
de ventas y producción pueden no estar en un primer nivel, la función de
finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización
deben coincidir con la administración
general de la empresa en su conjunto, como una función centralizada que resuma
y controle la operación de la empresa en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalización
intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades
agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios
en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. Es en
la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más
difícil adoptar la decisión. Aunque la departamentalización funcional puede
resultar en una agrupación de primer nivel, en una agrupación por territorio o
por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el
departamento de producción puede tener una clasificación por producto, y el
departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. Por
tanto, las bases para la departamentalización son seleccionadas no por
paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento
funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con
frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área
funcional; por ejemplo: Una empresa
mayorista, distribuidora de droguería ha agrupado las actividades de compras y
ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de producción, ha
reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas sobre bases
territoriales. Tales prácticas se pueden justificar sobre bases lógicas debido a que el objetivo
de la departamentalización no es formar una estructura rígida, equilibrada en
géminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idénticas. El
propósito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la
obtención del objetivo de la empresa.
En síntesis, no hay una forma ideal
de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas
las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo
que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar
y la forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la
tecnología utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y
externos de la situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus
ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán ser capaces de diseñar
la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.
ACTIVIDAD AUTÓNOMA INDIVIDUAL: El siguiente video le puede servir de refuerzo. Fue subido a You tube por Angel Altuve del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Extensión Maracay, de la Repúbica Bolivariana de Venezuela.
Chiavenato, I. (2001). Teoría
general de la Administración.Bogotá: McGraw
Hill.
Koontz, H., & Weihrich, H. (2013). Elementos de la
Administración. México D F: McGraw Hill Interamericana.
Robins, S., &
Decenzo, D. (2002). Fundamentos de Administración. México D F: Pearson
Educación.
Rue, L., & Byars,
L. (2006). Administración Teoría y aplicaciones. Bogatá: ALFAOMEGA.
Silva, R. (3 de 11 de
2008). Monografias.com. Departamentalización. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion.shtml
